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企业要生存，必须适应并管理好技术、人员、组织三大变革。
   
作者：KENICHI OHMAE 来源： 《世界经理人》杂志  

大前研一（Kenichi Ohmae）告诫今天的企业，要想生存，就必须朝这个目标努力：适应变革，精于收集和破译变革信号，并及时做出响应。在以下三个维度进行的变革，即技术、人员，以及组织，是企业必须适应并管理好的。只要具备适当的技能、正确的思维，以及合适的组织，企业就能成功应对以上挑战。

　　在全球化的今天，没有什么是确定不变的。变革正在以下三个不同维度进行着，未来企业要想取得成功，就必须能够管理好这三个维度。

　　技术变革：技术进步意味着有的企业会无法避免地走向衰亡。我们都在目睹技术进步所具有的强大威力，它能够迅速重塑，甚至淘汰整个行业。这种趋势只会越来越明显。承认并管理这种趋势成为企业生存的关键。

　　人员变革：职场中人的未来以及他们的职业前景充满变数，人们必须学会管理自己，包括他们的生活和事业。他们必须更能适应变革，更积极地参与变革，而不是仍然扮演旁观者。

　　组织变革：由于人员变革，他们所服务的组织也必须变革。新兴的企业形式是没有固定场所的，至少不具有传统意义上的场所。企业必须具有很强的适应性，关注创新，并不受昔日等级制度或心理包袱的束缚。

　　技术变革

　　在商界，技术能够创造机遇，也能够制造恐惧。企业的兴衰是无法避免的现实，即使曾经充满活力、生机盎然甚至占主导地位的企业，也可能在短暂的几十年后就濒临或遭遇破产。我们已经目睹了技术进步是如何淘汰掉一些行业的。例如，汽车行业的技术进步不仅对运输行业，而且对鞍具制作商，以及饲料和马棚供应商都造成了巨大的冲击。每一次技术浪潮都会有牺牲者，而且往往是那些无法及时变革的企业。

　　今天，变革的步伐已经大大加快。以前，新工艺或新产品出现后，往往要花上一段时间才能彻底战胜先行者。新产品可能更出色，但往往也更昂贵。因此，新发明需要很长一段时间，可能是一代或几代，才能随着价格的降低向市场渗透。想一想过去，摄像机曾花了多长时间才从昂贵的奢侈品变成价格适中的大众消费品。

　　在紧密相连的全球化经济环境中，这种时间延迟十分罕见了。一项技术可能在全球范围内占主导地位，但同时其后来者也可能正步步紧逼。以相机行业为例。佳能是全球首屈一指的数码相机生产商，它早在1995年便推出了先进的数码相机。然而，当时并没有引起多大反响。因此，佳能直到2000年才对数码相机市场进行了大量投资。它扩展了产品系列，并降低了产品价格。在2000年，一台数码相机的平均价格为450美元，全球出货量为1,000万台。到了2004年，这个数字已经扩大到6,000万台，平均价格降到了280美元。到了2004年末，全球数码相机总量已达1.5亿台，也就是说，全球每四位计算机用户就有一位拥有一台数码相机。由此可见，数码相机必须等到用户愿意将其连接到计算机时（大多数是通过传统的USB接口），才成为一种主流。

　　这个例子包含了多重涵义。首先，传统相机行业不复存在。相机已经成为计算机的一种外设或输入/输出设备。其次，由于向数码相机的爆炸性转移，模拟相机行业的整个价值链，包括胶卷行业、实验室、溴化银相纸、相册，以及实验室设备企业，都陷入了困境。

　　尽管如此，数码相机行业的繁荣也可能难以为继。在日本，促使数码相机销量爆炸性增长的真正原因是J-Phone公司（现已被沃达丰公司收购）在其2000年机型J-S1104中内置了摄像头。该摄像头仅为11万像素，但由于它有了Sha-Meiru（图片信息之意）这个可爱的名字，因此非常流行。年轻女孩和青年夫妇不仅交换文字邮件，还喜欢夹带图片。所有移动运营商都涌入这块前景广阔的市场。到了2004年末，主打机型已经配备了分辨率超过200万像素的CCD镜头，与单独数码相机配备的CCD镜头相差无几。在这阶段，数码相机行业感受到了压力，开始意识到自己有可能成为手机配件行业。甚至可以预见的是，数码相机将成为其他移动设备（如PDA或数字圆珠笔）的附件，或成为信用卡的一部分。

　　其中传递的信息是明确的：技术进步使每个行业面临变数，即使是新的行业也面临风险。这是个老故事，尽管故事情节的节奏日益加快。

　　如果一个行业在被最终遗忘之前还有一段时间，它可以怎样做呢？除了听天由命之外，有没有什么切实可行的备选方案？当然，这取决于行业本身。但对于一些行业（如电信行业），尝试逐渐融入新技术前进的行列是一个好的开端。电话公司可以尝试成为内容分发商。换言之，它可以尝试利用自身的优势，销售和配送产品和服务。

　　俗话说：“有备无患。”任何企业都不应该满足于现状，也不应自我陶醉。它必须具有灵敏、活跃的触角，筛选出自己所在产品领域的潜在趋势。一旦某个潜在的威胁被析出，就可以采取一些举措，但你肯定要付出很多。企业要想在全球化经济中取得成功，就必须具有超强的适应能力。它可能无法找到所有问题的解决方案，因此它需要具备从其他地方拷贝方案，并适应这些方案的能力。它必须对技术发展十分敏感，因为正是技术使经济全球化成为可能。但是，它不应将技术视为改进生产力或竞争收益的惟一途径。

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人员变革

　　无论身在何处，人们都必须学会适应。从本质上说，年轻人比中年人或那些即将退休的人更容易学会适应。那些追求职业终身不变的人很可能被时代抛弃。在未来的全球化经济中，这种既定路线不可能实现。

　　以下这条公认的准则也将面临变化，即无论工人受教育程度如何，他们都能够享受到逐渐改进的生活方式，并最终实现退休生活的软着陆，因为他们的所有或大多数需求都将得到满足。实际情况是这样的，人们将不得不学会成为自身生活方式的管理者。换言之，如果想收获全球化带来的好处，你将不得不承担更多的责任。在全球化经济中，人们拥有很多个人发展机会，但这些机会并不会主动送上门。

　　在新型全球化经济中，成功也有赖于出色的领导力。与出色的政府一样，出色的领导者也需要愿景的指导。愿景有助于制定前进的方向，并计划好达成目标的速度。在丛林或迷雾中，拥有清晰愿景的领导者能够带领他人前进，并减少他们的恐惧和迷惑。

　　这也需要勇气。领导者必须勇于面向未来。从短期来看，愿景可能不被重视，甚至会招致他人的讥笑和蔑视。尽管组织里的人可能会呼吁先解决当前问题，出色的领导者必须勇于追求自己的愿景。依赖并信任该领导者的人数越多，其愿景就显得更加珍贵。

　　出色的领导者一定不能缩手缩脚。经济全球化是一种新现象。它不具有以往的确定性，也不具有传统经济中领导者借以支持自己的精神和心理支柱。不确定性会产生更多的不确定性。在这类环境中，对强势、果断和勇敢领导者的需求程度是前所未有的。领导者必须真正无所畏惧。

　　同样明确的是，领导者的角色正在发生变化。在传统经济中，公司架构就像金字塔，领导者坐在或站在金字塔的顶端，对下属发号施令。每个人都清楚领导者与自己之间的相对位置。那是一个有序的、几何状的、孤独的世界。

　　但是，公司架构是不断变化的。思科这类组织没有固定形态，它们看起来像网状的虚拟组织，且这一单个虚拟组织的矩阵内包括上百个“其他”公司。在这类组织中，领导者扮演何种角色？对于自己的角色定位，领导者必须抛弃那种僵化的、先入为主的态度。他们必须灵活多变，凭直觉行事，并能够适应变革。

　　组织变革

　　经济全球化意味着不确定性。它也为那些勇于进取、善于适应的人提供了重大的机遇。经济全球化是一种全新的挑战。没有规则手册可供参考，也没有人知道具体应该怎么做。惟一的方法就是不断尝试。

　　在全球化经济中，成功公司将会是，实际上，一定会是一种全新的现象，跟先辈们没多少关联。如果将它比作一种生物，它一定跟其父辈和祖先扯不上多大关系，而是出现了基因分化。新型公司必须拥有一套不同的染色体。尽管这种差异有多种表现形式，但它必须包容一切。例如，它要求对市场营销方法进行彻底的重新思考。传统上进入市场的方法是，将市场看作是自成一体的，可以依次逐个进入的单元。为了同时渗透到多个市场，并实现“内行化”，就必须抛弃这种方法。

　　企业也必须采取新的经营方式。那种盛行一时的与顾客打交道的想法，必须根据不断变化的世界进行重新评估。无论采取何种经营架构，企业必须让顾客知道他们有权加以控制。企业应尽可能地寻求并适应顾客的参与。矛盾之处在于，在一个不断延伸、没有清晰界限的世界，企业成功的秘诀之一可能是：在处理客户关系的时候更加关注个人细节。要参与全球化经济，就需要进行创新。企业必须以前所未有的姿态参与创新。尽管这是个简单的事实，但必须将其纳入到企业的信仰体系。很多不直接与技术挂钩的企业可能只会口头上赞成创新。他们都承认，创新是好东西。他们可能愿意付出更多，但又可能不知道如何创新，或者害怕创新。创新也许会将他们引入不适境地。

　　但是，他们应该环顾四周，尤其应该向斯堪地纳维亚人学习。瑞典的创新方法令人想起了罗马门神雅努斯（Janus）的形象。他有两张脸，一张朝前，注视未来，一张向后，回顾过去。在宣扬自己的历史和在科技创新领域所做的贡献上，瑞典毫不厌倦。它是诺贝尔奖的发源地；植物学界和物理学界也对瑞典人林奈（Carl Linnaeus）和摄尔修斯（Anders Celsius）心存感激。但是，瑞典并未沉迷于过去的成就。它立志站到科技创新的前沿，特别是在全球电信平台（如爱立信）和证券市场方面（如从事股票及其衍生品交易的瑞典证券交易所—OM公司）。

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在四个领域创新

　　在全球化经济中，创新和竞争必须在四个特定的领域进行：业务系统、产品和服务、客户接口、员工和经理人。业务系统：企业必须围绕各个功能领域，寻找价廉物美的服务提供商。这些领域包括：研发、生产、销售和售后服务、办公室后勤、系统开发，以及维护。企业必须从全球各个角落引进合作伙伴，为企业平台服务。可能你不能让第三方承担的惟一职能是客户接口，尽管其中大多数的工作也可以借助网络来实现。

　　产品和服务：在该领域的创新需求是显而易见的。但是，其挑战也是令人畏惧的。曾经的技术孤岛，如汽车GPS导航、移动电话、个人电脑、数码相机、打印机、CD播放机、视频游戏、IP/局域网/WiFi正在汇集成一块广袤的大陆。我们再也不能站在传统角度定义今天的商业战场。创新已成为全球市场生存战略的一部分。

　　客户接口：在该领域，创新是最具有活力的。例如，在日本，移动电话的引入开启了一种全新的营销方式。借助移动电话自带的“保存屏幕”（Save the Screen）功能，发送到电话显示屏上的广告可以作为电子客票、优惠券或收据。借助这种低成本的交互方式，企业可以同时与一群顾客，或通过“窄播”（narrow-casting）方式与目标细分市场进行有效沟通。同样，谷歌和其他的搜索引擎不再仅仅是通向网络丛林的指引。它们是低成本促销的场所，因为那些对你的产品和服务感兴趣的顾客会直接找到你，而不是相反。

　　员工和经理人：对企业而言，最需要在人员招聘、培训、评估和奖励等环节进行创新。正如瑞德斯卓（Jonas Ridderstrale）和努德斯特伦（Kjell Nordstrom）在其合著的 Karaoke Capitalism一书中所指出的，权力正在从规则制定者的手中转向规则破坏者或改写者的手中。所以，企业要敢于招聘那些不循规蹈矩的人。

　　掌握敏捷的艺术

　　要想在全球化经济中取得成功，企业必须具有超强的适应能力，装备敏锐的触角以筛选和破译信号，并及时做出响应。正在世界另一端发生的事情可能对你的企业产生直接影响。如果没有能力辨别所在行业的发展趋势，企业就会像缺少拐杖或其他支撑物的盲人那样前行，直到他们突然遇到障碍物被迫停下来。这类企业仅仅是被动地做出反应，所以容易受到外在环境的冲击。

　　对很多成功企业而言，过去是一块舒适地带，是他们在这个不确定时代可以依靠的贵宾休息室。企业在某个行业已有数代的历史，并不意味着它能够继承某些遗传因素，继续保持过去的辉煌，并且以过去那种大受欢迎的方式行事。

　　企业必须学会应时世而调整自己的身份，并准备接受市场带给他们的每一次震惊。无论是过去还是现在取得成功，都是一件好事，也是值得称赞的。正是成功在激励企业和员工不断前进。但是，它就像水银一样有一个非常令人厌恶的特点，即非常容易从那些极度自满或试图长时间抓住它的人手中滑过。

　　首要的是，未来企业必须记住变革正在三个维度发生：技术、人员和组织。企业和经理人要想取得成功，就必须管理好这三个维度。

　　仅对技术演进进行管理是不够的。以适当的技能和合适的组织架构对创新提供支持是至关重要的。试图以20世纪的人员和架构管理21世纪的技术是不明智的。如果人员和架构发生改变，但是企业仍然依赖过时的技术，这同样是不明智的。变革正在多个维度发生，所以必须同时管理好这些维度。

　　原文经许可摘自《欧洲商业论坛》（EBF）2006年春季号第24期。《欧洲商业论坛》为欧洲管理学院协会（CEMS）主办的刊物，其目标读者是全球的经理人。Caspian Publishing出版。阿桑译。

　　Kenichi Ohmae是全球一流的商务策划师和企业战略家。他目前是加州大学洛杉矶分校公共和社会研究学院负责公共政策的名誉院长，并在日本、韩国和中国担任大量的其他学术和顾问职位。他的著作达100多本，其中包括《全球舞台大未来》（The Next Global Stage）。