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发表于 2008-5-13 10:39
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足球皇帝贝肯鲍尔曾经说过，90％以上的进球是由于对手失误导致的。其实，企业经营管理也是一样的道理，获胜的机会往往是对手给的，同时失败的结果往往是由自己造成的。
《孙子兵法》云：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。”
这句话的意思是：从前那些善于用兵打仗的人，总是预先创造不被敌人战胜的条件，来等待可以战胜敌人的时机。做到不被敌人战胜全靠自己的主观努力，能否战胜敌人，则在于敌人是否有隙可乘。所以，善于用兵打仗的人，能够做到不被敌人战胜，而不能做到使敌人必定被我所战胜。
做企业之前要想清楚，如何能做到不要被别人打败，而立于不败之地？孙子讲的“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”的道理回答了这个问题。胜兵是已经胜算在握了才打，败兵则是打了再说。
先胜：胜在主动权
鬼谷子，姓王名诩，春秋时人。常入云梦山采药修道。因隐居清溪之鬼谷，故自称鬼谷先生。鬼谷子为纵横家之鼻祖，苏秦与张仪为其最杰出的两个弟子。另有孙膑与庞涓亦为其弟子之说。鬼谷子说：“事贵制人而不制于人。”任何一件事要想成功，一定要牢牢地控制别人，不要让别人控制你。“制人者握权也”，你掌控别人，握住大权。“制于人者致命也”，如果你丢掉了权等于把命交给了别人。孙子也讲过类似的话：“善战者制人而不制于人。”善战者一定要牢牢地将主动权把握在自己的手里。
现实生活中，似乎人人都知道要掌握企业发展的主动权，却很容易受市场这只看不见的手的指引，什么赚钱做什么。新疆德隆公司花巨资对十多个产业作了国内少有的深入研究，作了大量可行性研究，但是当机会与能力不匹配时，企业就像脱缰野马一样完全失控，最终遭至危机。德隆集团的唐万里董事长在总结教训时坦承在指导思想上“什么赚钱做什么”的错误。因此掌握企业发展战略的主动权是把握企业发展方向和战略方向的基本依据，是企业家的主要职责，是企业家的权力、能力和智力的集中体现，是每一位企业家活到老、学到老的必修课。
争取战略主动，重点在于战略部署和战略布局。古希腊学者阿基米德曾说：“给我一个支点，我就可以撬动地球。”对企业来说，战略布局就是取得战略主动的支点。很多企业家说，我的企业小，因为小，所以我主动不了。恰恰相反，越是小的企业，越需要从战略布局和战略部署上争取主动，比如客户依赖度越高越没有主动权。
是否争取战略主动，结果完全不同。有个猪和鸡开店的小故事：
有一头猪和一只鸡合伙开一家股份制的饭店。
鸡找到猪说：“猪先生，咱们来开个饭店吧！”
猪说：“好啊，咱们用什么入股？”
鸡说：“没关系，我用我的蛋入股。”
猪说：“那我用什么入股？”
鸡说：“你用你的肉入股。”
结果如何是可以预见的，鸡划算，今天拿出个蛋，明天拿出个蛋；猪就惨了，今天砍掉个蹄子，明天砍了个肘子，后天拿出一个肥肠，然后再贡献两只腰花，等到把全身零件都贡献出来，你作为一头猪，存在的价值还有没有？
这是授人以柄的办法。我比较佩服长安汽车。你看他们的年报，长安本部也做车，长安福特也做车，长安铃木也做车。长安铃木是与日本铃木合作的，长安福特是与美国福特合作的，长安本部也做车，三足鼎立。其中在长安福特的合资协议中，有这么一条特别条款：保证允许长安福特每年有17％的干部可以轮换。什么意思？我长安不会做汽车，我是搞军工的，军转民的；但是你福特会做，那就好办了，你只要允许每年合资企业干部的17％进行轮换，长安福特就成为长安本部的“黄埔军校”。
牢牢地将主动权把握在自己的手里，这是先胜的第一个原则，叫主动权原则。
先胜：胜在有备无患
《孙子兵法》有这样一句话：“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”
这句话的意思是：用兵的原则是不抱敌人不会来的侥幸心理，而要依靠我方有充分准备，严阵以待；不抱敌人不会攻击的侥幸心理，而要依靠我方坚不可摧的防御，不会被战胜。
用兵打仗，做企业“无恃其不来”，你不要期待对方不来，要期待什么？期待我准备好了，我等着你来；“无恃其不攻”，你不要期待对方不攻打你；“恃吾有所不可攻”，我要你攻不进来。我先胜，你攻不进来。
我说过，蓝海会很快变成红海的，的确是这样，但是我必须提醒大家，我们中国很多企业找到了蓝海，找到了顾客需求，满足了需求，创造了需求，往往忽略了如何给对手设置障碍。你要想清楚，只要你有高额利润，等于你向市场发出了信号 我有高额利润，你们快点来与我分享，所以引来对手与你竞争是必然的。
做企业还是要学学广东顺德的格兰仕。格兰仕两代梁总，老梁总德叔1993年之前不是做微波炉的，是做羽绒服的，现在呢？格兰仕占全国微波炉市场份额的65％，占全世界微波炉市场份额的35％。格兰仕的成长经验是什么？没有秘密可言。
1993年开始做微波炉之前，梁庆德发现在中国一年仅卖20万台微波炉。13亿人口才卖20万台微波炉，为什么？因为微波炉是贵族用品，太贵了，2900～3900元一台。1993年的市场老大是蚬华惠尔普，蚬华公司背后支持者是美国的惠尔普公司，老二是松下。这么大的中国市场，一年才卖20万台微波炉，这个机会太好了。回到了顺德，梁庆德把羽绒服厂卖掉，集中全部精力投入微波炉制造。
梁庆德怎么做的？给法国人讲，把生产线搬到中国来，搬到顺德来，你们自己做一个零器件，如果说成本是10元钱，搬过来我帮你生产，我帮你制造，我卖给你的成本是5元钱。打价格战是需要成本的，也是需要资本的，更是需要资格的，梁庆德怎么做？从一开始就把全世界的微波炉生产线向顺德引进，集中起来，一条产业价值链吸引过来了，我帮你们生产，然后贴牌，给全世界200多个品牌来贴牌。
梁庆德开始就想得很清楚，如何给对手设置障碍？我“无恃其不来”，当梁庆德做到160万台产能的时候，就把出厂价定到80万台的成本价；当他做到1200万台产能的时候，就把出厂价定到800万台的成本价。800万台微波炉是一个多么高的门槛！梁庆德的做法很简单，因为有完善配套的产业价值链，所以竞争的办法是九次价格战，九次连续降价，要降就降到市场最低价。前营销总监俞尧昌说，顾客之所以能够与我讨价还价，就因为市场有可比性，当我的微波炉降到市场最低价，你没有了可比性，你讨价还价的能力自然而然全部丧失了。九次降价就把一个贵族产品，2900-3900元一台的微波炉打到了290-390元一台。
俞尧昌也说，我也想挣一些高额利润，我也想打短平快，谁不想挣高额利润呢？但是这样不行，为什么？我不安全，我做了100个亿，我还不是上市公司，好，我要上市了，世界前11位的电器制造企业没有一家规模小于1000亿美金的，我才100亿元人民币，把我买过来，打个包一脚扔到太平洋里去，我什么都没了。俞尧昌道出了梁庆德的心声：我要彻底摧毁微波炉行业的行业吸引力，我要把微波炉行业做成一根鸡肋。
格兰仕很小，一年做100亿，现在把它做成一根鸡肋，有高高的门槛，后进者进不来，先进者发现无利可图，这样才最安全。这就是典型的有备无患。 |
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