企业外地分部扩张陷井与应对之道
一个成功的企业在发展到一定阶段后，往往会考虑到外地进行扩张，设立分部。或者设立外地研发分部，或者设立外地生产基地，以节省成本，或贴近客户。之前，类似的事情主要发生在海外企业、港台企业往中国大陆、东南亚、中南美扩张。因改革开放政策的原因，因华侨的家乡地缘原因，在中国大陆的扩张一般首选东南沿海地区。中国改革近三十年，中国东南沿海成长了很多优秀的企业。随着改革开放的深入，随着和谐社会员工工资的提高，随着国家税收政策的变化，东南沿海的成本逐步上升，尤其在2007年上升较快。很多企业产生了为降低成本而到西南、西北、东北、中部开设外地分部的意图。
毫无疑问，到低成本相对落后的区域开设分部，当然会有节省成本的好处，但要注意其陷井。
陷井之一：只看到外地分部人力的低成本，未客观认识其人力能力相对弱，需要成长时间
低成本相对落后区域，人力成本低，但相应的，其人力能力也相对弱。这些区域的信息相对闭塞，创新意识相对落后，有经验经培训的人力相对少。所以一开始一定要从总部输出足够的“种子”干部和专家，COPY总部的制度流程，强化对分部干部及人员的培训培养。另外一个非常重要的是，公司要给予外地分部足够的成长时间，不能一看到低成本的优势，就把大量的业务短时间内压到外地分部，压力过大，超出外地分部能承担的，导致外地分部的失败。
陷井之二：总部与外地分部的冲突
外地分部或将分流总部部门原来的业务，或在内部将与总部部门构成内部竞争关系。而在外地分部建设的过程中，总部部门又需抽调自己宝贵干部和专家去支援外地分部。这对于总部部门而言，好比是放自己的血，培养未来跟自己业绩竞争的对手。如果公司没有重视及处理好这一问题，总部部门很有可能在建设外地分部的问题上消极对待，甚至对抗。因地域远离的原因，总部部门和外地分部的很多人员没有较多共同工作的机会，甚至相互间完全不认识，相互间感情不深，相互间容易有“丑化”的认识。因地域远离，相互间难以及时交流，分歧和误会难以缓解和消除。
这一陷井，其实比上一“人力能力弱”的陷井更不易被关注，也更严重。如果总部部门与外地分部之间是对抗关系，对外地分部的共享和培养就会很弱。
要解决这一问题，管理层首先要解决总部相关部门主管和外地分部主管的大局观问题，其次要设定相对应的激励机制和处罚机制。
管理层要让总部相关部门主管和外地分部主管这一层的中层主管清晰地认识到，只有公司整体发展了，才有每个部门的发展。管理层同时要将几个总部部门培育成“孵化器”部门，可以不断输出干部。管理层要在激励机制上，对能够给兄弟部门做出贡献的部门和干部进行正向激励，对缺乏大局观的部门和干部进行处罚。
某种意义上讲，向外地分部进行扩张，是企业成长的标志；拥有一个具有大局观的干部群体，能站在公司统一的利益角度看问题，才是企业成熟的标志。
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