员工流失有失有得
尽管很多经理人喜欢简单地将员工流失率降至最低，并按照广泛的行业标准对其进行评估，但是也有人把它当作令人力资本投资回报率实现最大化的一种手段。如果流失率过低，他们会想法提高它；如果流失率过高，他们又会把它降下来。他们懂得员工流失的成本和收益是什么。钱伯斯(Jeff Chambers)是赛仕软件（SAS）人力资源部的副总裁。他会相当坦率地告诉你，评估员工流失的成本是在浪费时间。在另一个同样语出惊人的场合，他说他不在乎赛仕是否会因为错误地解聘了员工而遭到起诉。但是，他会非常关心绩效管理问题，而且愿意容忍员工流失所带来的成本及诉讼风险，以改善公司的财务状况。
按照行业标准，这家拥有近万名员工的软件公司的总体流失率是很低的。但是，如果把这一数字进行分割的话，就会发现这一总体比率掩盖了一个尖锐的事实，即在这里，员工的自愿流失率微乎其微，非自愿流失率却相当地高。
2004年，赛仕的员工总流失率为6.34%，而2003年时还是5.06%。然而引人关注的现象是，这其中有三分之二的员工都是非自愿离职的，大约是通常情况的两倍。非自愿比率从2003年的3.28%上升到了2004年的4.15%。
钱伯斯说：“员工的非自愿流失率在上升是因为我们现在更严格了。我们排除了制度上的障碍，并使经理人员明白，我们需要的是可用之才。如果员工无法胜任工作，我们就得请他们走人。”钱伯斯认为，公司2004 年实现了15%的营收增长，正反映了他针对员工流失情况所采取的绩效驱动方法是正确的。
一心降低员工流失率的做法在前些年十分流行，这加深了人们认为员工流失是个烧钱机器这一概念。于是，降低流失率本身便成了一个最终目标，与业务结果毫不相关。
然而，在今天的业务环境下，企业需要采取完全不同的策略。就像很多劳动力发展趋势一样，流失率可以用来追踪就业增长的情况。摆在很多公司面前的一个紧迫的问题，不是员工的自愿流失率是否太高，而是是否太低，从而没有机会重新招贤纳士和调整工资待遇。
要使员工流失率达到最理想的程度，你既需要了解流失所产生的资金成本是多少，又要弄清它给企业带来的利益所在，而且还要控制好谁去谁留的问题。虽然很多员工管理人员喜欢简单地将员工流失率降至最低，并按照广泛的行业标准对其进行评估，也有人把它当作令人力资本投资回报率实现最大化的一种手段。
促进绩效提高
赛仕对员工的严厉态度是在网络泡沫破灭时，大量新鲜血液注入公司后形成的。当时，这600名高质素的员工刚被另一家公司裁员下来，赛仕随即将之纳入麾下。这些新人的加入使公司某些方面的绩效标准提高了不少。而非自愿流失率的增长反映了公司对那些不合格的新员工、未能达到更高绩效标准的现有员工采取了解聘的政策。
钱伯斯说：“我们考虑过强制排名措施以及其他办法，但还是决定让经理人来决定是否开掉绩效很差的员工。我们的确砸碎了束缚经理人行动的公司制度上的枷锁。最大的枷锁是和预算有关的。一般情况下，到了夏末我们的招聘步伐就会放缓。这时经理人就会担心，一旦他们辞退了某个员工后，就会失去这一职位名额。”人力资源部解决这一问题的办法是，和经理人讲清楚这些职位是会保留的。
在被任命为人力资源副总裁前，钱伯斯曾是赛仕的总法律顾问，因此他深黯诉讼风险。他说，当需要解聘员工时，“人力资源部必须坚定不移地做正确的事，并帮助经理人处理好这一问题。我不在乎我们是否会被起诉，但是我关心我们是否能打赢官司。我们为那些存在绩效问题的员工提供改进、提高的机会，而且我们还要使第三方调查人员或中介机构明白我们的这种做法。”
80%的情况是，绩效落后的员工会有所改进，但是对剩下的 20%，公司应该采取果断行动。
普华永道(PricewaterhouseCoopers)萨拉托加分公司的合伙人哈奇 (James Hatch) 认为，大多数人力资源高管给经理人解聘低绩效员工的工作制造了太多困难。
哈奇说：“高绩效公司每年都要看哪些人是垫底的，并会解聘掉排名最后的2%到5%。但是，大多数公司每年只辞掉1%的员工。解聘有绩效问题的员工是一件棘手的事情，所以它们都得等年景不好时再动手，将落后员工一股脑地裁掉。”
这种做法弱化了公司应受绩效驱动的信息。在赛仕，钱伯斯利用员工流失来加强绩效文化。 带来资金收益
虽然员工总体流失率低符合赛仕的目标，但是对IndyMac银行来说，总体流失率高将带来最大的资金回报。过去三年来，这家总部设在加州的银行员工总体流失率平均达到了 30%。最高的时候，销售以及运营部门的员工的流失率曾突破了40%，专业和管理人员的流失率则比较低，一般是百分之十几。银行的员工总体流失率比行业标准要高出5到10个百分点。
IndyMac负责绩效管理的副总裁希金斯(Jeffry Higgins)，知道任一职位的员工流失成本与因此而带来的资金节省相抵消的实际切合点在哪里，而这种节省很少在员工流失分析文档中有什么记录。由于掌握了这一知识，希金斯实行了一种绩效驱动文化，其结果是，绩效优异员工的流失率出奇地低，而绩效低下员工的流失率很高，这给公司带来了出色的资金收益。
希金斯并不是通过仔细阅读有关员工流失的研究报告而掌握这一切合点的。他对员工流失问题的最初研究收效甚微。他回忆说：“在 IndyMac，我们对员工流失背后所隐含的意思研究了三年。但是看完资料后，我们不仅没有感到满意，反而觉得痛苦。我们所看到的大部分数字和方法在财务审核时都无法自圆其说。员工流失会给带来公司财务上的收益，但是没有一种收益反映在分析工具上。”财务分析是希金斯的工作重心，他在加盟 IndyMac 之前曾担任过别的公司的首席财务官。
希金斯的研究是要弄清楚员工流失所造成的真正成本和所带来收益是什么，并且利用这些数据来推行绩效管理。他致力于开发各种劳动力分类工具，并且先从七种最高端的工作类别入手，然后进一步深化，为三十种工作类别研究出员工流失的总体概况。
他说：“通过研究公司这三年来的数据，我们知道了员工流失在财务上利大于弊是有一个转折点的。对每个工种以及工种内各个绩效水平来说，这一转折点是不一样的，但是公司是可以为任一职位计算出转折点在哪里，并将之记录在案的。”
任一职位的员工流失率都会处在一定的范围内。希金斯将这一范围分成红黄绿三段。绿色区域是指这种流失率对公司的财务有益。如果是处在黄色区域，表示员工流失所带来的成本和利益持平，而且对公司的影响微乎其微，这段区域最长。然后，随着员工流失率上升到较高水平，并进入到红色区域，它开始对公司造成很坏的影响。
例如，对于运营部门中的普通员工，他们的流失一般都归入绿色和黄色区域。这些部门的高流失率是可以接受的。当某位员工离开这样的岗位时，其他员工便在平均三十到六十天的招聘期内承担该离职员工的工作。而在这段时间内节省下的资金，加上不用支付的年终奖或因新人的起薪较低而省下的额外资金，就都进了银行的腰包里了。
但是在另一端，影响力大的专业人员和管理人员的流失就可能令某个数百万美元的项目延期六个月才完成。希金斯说：“如果是关键岗位的高绩效员工，其流失成本将比我所看到的任何估算结果都高。它可以达到数百万美元。”
为每种职位找出门槛金额有赖于两个因素：绩效水平和工资水平。这包括与市场标准相比，某个职位的工资是高还是低。绩效水平是通过具体的效率数据进行衡量的，这些数据包括销售情况、按时且按预算完成了的工作量或者项目等。银行利用基于绩效的差异很大的工资标准来进行调控，使高绩效员工的流失率维持在一个低水平，同时提高低绩效员工的流失率。 提供调薪机会
员工流失所带来的一个最大的财务收益，就是为公司提供了调整工资的机会。
华信惠悦(Watson Wyatt)的高级咨询师兼员工管理实践负责人黑尔 (Jamie Hale) 说：“在已经达到高薪水级别的员工中调控流失情况，将大大节省成本，因为公司通常可以以较低薪水聘用新员工，或者从内部进行选拔。”
此外，那些有能力实施两级工资制或减少新员工福利待遇的雇主，可以通过支付解聘金或补助的方法促成员工流失，将更多人移入低成本结构的员工队伍中。
例如，当零售巨头 Safeway Inc. 在旗下某家分店实施了两级工资计划后，便经常向工资级别较高的员工提供解聘金，同时再聘入低工资员工。雇主必须确保，他们的两级工资和福利制度以及解聘金计划不会导致歧视。但是，由于能够节省可观的资金，公司花一些费用来对此进行认真审核是值得的。
除了因职位空缺而节省下工资支出，利用较高流失率来推动绩效管理，以及利用流失率来重新调整工资，从而实现财务收益这几种途径之外，今天日新月异的商业环境为公司创造了更多从较高流失率中获取收益的机会。
黑尔说，“最理想的流失率不等于你所能达到的最低流失率。它可以帮助企业实现长期意义上的最高生产率率和最出色的业务改进水平。”
有时候，随着技术或客户群的变化，雇主必须实行技术班底的新老交替。而且在某些情况下，公司必须根据人口结构的不同，或为了实现各个年龄群体的员工的较优分布，而对员工队伍进行“改头换面”。黑尔说，“某些公司可能只需要淘汰掉低绩效员工，升级它的人才队伍。”
通常，企业是一年才实行一次绩效评估，这样便无法促成重大组织变革的发生。黑尔的建议是，公司应该采取半年甚至是季度评估制度，以加快淘汰低绩效员工的进程，包括那些无法取得进步以满足新要求的员工。
律师事务所在淘汰员工以降低人力成本和创造高绩效方面是出了名的。由于该行业采取了“不晋则退”的员工管理模式，有五分之四的受聘律师永远都无法获得永久性合伙人的职位。麦克（Karen MacKay ）是提供专业服务的全球性咨询公司 Edge International 的合伙人。她说：“健康的员工流失率对公司是有好处的。它意味着公司在积极地评估员工并做出决定。流失率低意味着公司只是依赖现有员工，而不是不断地吸收具有新思想的新生力量去建设自身。在成功的公司里，员工流失变成了一种优势。”
在 Bowman and Brooke 律师事务所，律师走的是一条七年半的非晋则退的道路，它满足了公司对高级诉讼律师的需求。合伙人米勒（Robert Miller）说：“那些无法发展成为合伙人的律师在入职后前三年内，公司会劝其离职。”纯粹解聘的情况很少。由于律师的薪水平均大约是合伙人的一半，因此这种非晋则退的模式使公司能够控制人力成本，并从有资质的、受到密切关注的候选人群中遴选出最优秀的人才。
非晋则退模式并非适合所有的工作场合，但是有意创造员工流失以满足特殊需求的策略就适用于各种不同的行业。
原文经Workforce Management许可，摘自其2005 年 6 月号。Crain Communications, Inc.登记版权。赵建伟译。
Fay Hansen是新泽西州的一位商业和金融领域的作者。 呵呵~人员流失还是人才的流失？？？俩者相差很大哦~！！！ 人员 包括人才
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